О деятельности ОАО «КАМАЗ-Дизель» и сохранении коллектива в кризисных условиях

6 Сентября 2010

По известным причинам экономический кризис конца 2008 г. наиболее остро сказался на отраслях, производящих инвестиционный продукт, в частности на грузовом автомобилестроении. Не обошли последствия кризиса стороной и наше предприятие – ОАО «КАМАЗ-Дизель».

Для справки «КАМАЗ-Дизель» (ранее – завод двигателей) – это дочернее предприятие ОАО «КАМАЗ», производящее силовые агрегаты, двигатели для грузовых автомобилей и запасные части к ним.

Уже в первый период кризиса – IV кв. 2008 г. – объемы производства упали более чем в 2 раза. Дальнейшие последствия снижения рыночного спроса были еще более критическими: (если в 2008 г. даже с учетом кризисного IV кв. было произведено 62573 с/а и двигателей, то в 2009 г. – 28395 шт. (45,4%). Доходы упали с 27,1 млрд. руб. до 12,7 млрд. (46,8%). Причем «схлопывание» самого рынка было еще более сильным, и от катастрофических падений (особенно в традиционно сложный I кв.) нам помогли успешно проведенные переговоры руководства ОАО «КАМАЗ» с Минобороны по вопросу размещения дополнительных заказов на грузовые автомобили: почти четверть всего объема производства в 2009 г. – это был заказ МО (для сравнения – в 2008 г. доля продукции для военных составляла менее 10%).

В результате падения объемов убытки предприятия в 2009 г. достигли 643,8 млн. руб., и наиболее злободневным стал вопрос выживания предприятия и сохранения его коллектива.

Такое падение финансово-хозяйственных показателей не могло не отразиться на работниках завода: как на их заработке, так и на занятости. Заработная плата упала существенно с 14,5 тыс. руб. до 9,2 тыс. руб. Однако несмотря на огромные убытки затраты на оплату труда падали меньшими темпами. Более того, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции увеличился, хотя это и создавало дополнительную финансовую нагрузку.

Не обошлось и без сокращений персонала. Это являлось частью антикризисной программы. Однако делалось это не с целью снижения затрат, а с целью сохранения кадрового ядра. В противном случае компания утратила бы свой трудовой потенциал и по выходу из кризиса была бы среди аутсайдеров, что мы, как градообразующее предприятие, позволить себе не можем. Однако, сокращения не носили массового характера. За период с сентября 2008 г. по июль 2010 г. численность завода уменьшилась на 1483 чел. (18,3%). Из них по сокращению были уволены лишь 731 чел. (9% от численности докризисного периода).

С целью выхода из сложившейся тяжелой ситуации и сохранения коллектива завода была разработана система антикризисных мероприятий, которая включала в себя 3 основных направления:

  • мероприятия по снижению затрат;
  • мероприятия по увеличению объемов производства и продаж;
  • мероприятия по антикризисному управлению персоналом.

Подробнее о каждом из направлений.

С целью улучшения финансового состояния предприятия был разработан ряд мероприятий по снижению затрат, которые позволили сэкономить 344 млн. руб. в 2009 г. В основном экономия сложилась вследствие сокращения материальных затрат за счет конструкторских доработок, снижения цен на закупки ТМЦ, энергоносителях (тепло- и электроэнергии, сжатом воздухе).

Большая работа была проделана в части повышения производительности труда. В частности, была существенно пересмотрена организационная структура предприятия, исключены промежуточные, дублирующие звенья управления.

Несмотря на большие убытки, все эти мероприятия позволили заводу и КАМАЗу в целом выжить. Для выхода на безубыточность в текущем году были подготовлены мероприятия по экономии затрат на сумму 634 млн. руб., и по результатам первого полугодия плановые значения выполняются. В целях снижения накладных расходов продолжается работа по реинжинирингу производственных площадей, уплотнению производства за счет перемещения оборудования из корпуса производства КПП в главный корпус завода. Высвобождаемые площади (9720 кв.м.) планируется отдать в аренду Камскому индустриальному парку «Мастер», где будут созданы дополнительные рабочие места для города.

Отдельно хотелось бы сказать о развитии на заводе производственной системы КАМАЗ, основанной на принципах «бережливого» производства и направленной на поиск и устранение всех видов потерь. С этой целью в настоящий момент основным инструментам «бережливого» производства обучено свыше 4 тыс. работников, планируется обучить 100% штатного состава. За счет внедрения основных инструментов бережливого производства в 2009 г. было сэкономлено 52,5 млн. руб., за первое полугодие 2010 г. – уже свыше 30 млн. Огромным достижением стало сокращение времени цикла конвейера сборки двигателей более чем в 1,5 раза.

Одной из основных задач здесь являлось формирование у работников завода заинтересованности в новой философии, вовлечении персонала в процесс непрерывных улучшений, совершенствования. Ведь помимо экономического эффекта концепция «бережливого» производства имеет и социальный эффект – отвлечение от рутины, участие в достижении общезаводских целей. Для решения этой задачи была разработана система материального стимулирования, направленная на участие работников в результате от внедрения предложений по улучшению (так называемых кайдзен-предложений). Т.е. принося экономический эффект для завода, работник имеет возможность и сам зарабатывать, улучшать свое благосостояние. В результате, только за первое полугодие 2010 г. было подано 13626 кайдзен-предложений, из них почти 10,5 тыс. внедрено. В основном эти предложения направлены на улучшения оборудования, оснастки, условий труда, повышение качества продукции, снижение затрат и потерь времени. Во многом именно кризисные явления привели к тому, что активность персонала в этом направлении с каждым месяцем возрастает: если еще в докризисный период – III кв. 2008 г. – общая сумма вознаграждений за кайдзен-предложения составила всего 86 тыс. руб., то за II кв. 2010 г. эта сумма выросла до 1,8 млн. руб.

Другой линией антикризисной стратегии являлись меры, направленные на поддержание объемов производства и продаж.

В части освоения новой номенклатуры проводятся следующие работы: осуществляется технологическая подготовка производства двигателей Евро-4 с топливной аппаратурой Common Rail.

Осуществляется освоение современной раздаточной коробки 6522. Уже в 2010 г. это позволило создать порядка 100 новых рабочих мест.

Планируется освоение новых конструкций деталей переднего моста 6522.

(Освоено и будет развиваться производство локализованных деталей для КПП ZF и двигателя Cummins (коленвал, головка блока, маховик). Локализация деталей для совместных предприятий ZF Кама и Cummins Кама позволит уже в течение года создать, по меньшей мере, 165 рабочих мест.

Большие надежды в части обеспечения объемами производства мы возлагаем на развитие продукции диверсификации. Даже, несмотря на «свертывание» продаж грузовых автомобилей в этом направлении мы наоборот усилили свою деловую активность. В 2009 г. на заводе была создана коммерческая служба, перед которой были сразу поставлены серьезные задачи. И результат не замедлил появиться. При общем падении спроса на продукцию ОАО «КАМАЗ» более чем в 2 раза падение объемов продукции диверсификации в 2009 г. составило 10% от уровня 2008 г. Плановые объемы на 2010 г. в 1,5 раза превышают объемы базового докризисного периода, и по результатам первого полугодия они выполняются. Большие надежды возлагаются, в частности, на производство электроагрегатов.

Наконец большая работа в период кризиса была проделана в сфере управления персоналом.

В целях недопущения банкротства предприятия, которое повлекло бы за собой, без преувеличения будет сказано, социальную катастрофу в городе, мы были вынуждены снижать затраты в том числе и на оплату труда. Для этого вместо массовых сокращений КАМАЗ и наш завод пошли по пути введения неполной рабочей недели. Конечно, это не замедлило сказаться на заработках работников. Это были вынужденные, но, на мой взгляд, абсолютно правильные меры. Пусть заработная плата персонала упала в полтора и более раза, но это лучше, чем дать понять работнику, что в нем больше не нуждаются. В той тяжелой ситуации на рынке труда, ситуации масштабной безработицы для нас было важно сохранить у работников чувство «нужности» и причастности к общему делу.

Чтобы как-то, частично компенсировать доходы работников, в дни простоев организовывались временные работы, финансируемые из федерального бюджета. Ниже я о них остановлюсь подробнее.

Также за счет средств федерального бюджета проводилось опережающее обучение работников завода на вторую профессию (всего было обучено 277 чел.). Это позволяло перемещать работников на более «узкие» места, обеспечивая при этом их занятость. Другим благом и стимулом для работника было то, что, пройдя переобучение, он получал гарантию занятости (если можно так выразиться, иммунитет от сокращения).

Следующим направлением антикризисного управления персоналом являлось создание «золотого» кадрового резерва – перечня профессий и специальностей, которые определяют как текущую работу завода, так и его трудовой потенциал в будущем. Для сохранения таких кадров создавалась комиссия по увольнениям, которая рассматривала каждый случай возможного увольнения в отдельности, анализировала проблемы работника, причины увольнения и предлагались пути решения проблем.

В период кризиса были внесены изменения и в систему оплаты труда. Если предложение работника приносило реальный экономический эффект, то его часть шла на материальное вознаграждение.

Недавно было внедрено положение о стимулировании персонала за освоение и продвижение новой продукции. Данное положение предусматривает выплату вознаграждения работникам, участвующим в освоении и реализации новой продукции в размере 10% от маржинального дохода.

В августе 2010 г. все работники КАМАЗа ушли в очередной отпуск единовременно. Это не только дает экономию, например, по энергоносителям, но имеет и социальный эффект. Работники всегда стремятся получить летние отпуска, а еще с советских времен работникам-нарушителям в наказание отпуска предоставлялись в холодный период. Сейчас проблема равномерного распределения отпусков по году решена. Кроме того, данная мера позволяет обеспечить укомплектованность штатов без отрыва работников на отпуска в течение года.

Особо хотел бы отметить проводимые на заводе регулярные встречи администрации с коллективами рабочих. Ежемесячно профсоюзный комитет завода определяет цеха, где наиболее назрела необходимость встреч, накопились вопросы, составляется график встреч (по 5-6 встреч в месяц) с участием руководителей, в чьей сфере деятельности находятся вопросы коллективов. В основном это вопросы заработной платы, занятости, перспектив работы и т.д. На этих же встречах проводим своего рода экономический ликбез: объясняем причины экономического кризиса, как они повлияли на работу корпорации КАМАЗ и завода в частности, каким образом это привело к падению заработной платы работников, какие меры предпринимаются руководством завода, КАМАЗа, города, республики по выходу из кризиса и т.д. Да, в материальном плане людям от этого становится не легче, но информированный человек уже не будет чувствовать себя обманутым, брошенным на произвол судьбы.

Как я уже говорил ранее, большую роль в поддержке коллектива завода сыграли временные работы.

Работы эти проводились в дни вынужденного простоя и, помимо оплаты 2/3 тарифа работник мог заработать сумму из расчета 4331 руб. за половину месячного фонда рабочего времени, т.е. общий заработок рабочего составлял около 600 руб. в смену, что являлось, в том числе, по мнению самих работников достаточно весомой прибавкой к заработной плате.

Следует отметить, что еще до организации временных работ мы самостоятельно стали использовать данную практику на заводах КАМАЗа. В наиболее тяжелый период кризиса – январь-февраль 2009 г. – с работниками завода заключались договора гражданско-правового характера на выполнение работ, не связанных с их основными функциональными обязанностями. В качестве примера можно привести уборку помещений или строительные работы: ранее эти услуги осуществляли сторонние организации. Затем было принято решение, что с целью обеспечения занятости часть данных работ может выполняться собственными силами работников завода. Как результат, к данным работам было привлечено до 1,5 тыс. человек и за 2 месяца выплачено свыше 5 млн. руб. заработной платы за счет экономии затрат на оплату услуг сторонних организаций.

Что касается временных работ, то благодаря успешному взаимодействию руководства ОАО «КАМАЗ» с Министерством труда, занятости и социальной защиты РТ, удалось почти на год (с июня 2009 г. по апрель 2010 г. включительно) обеспечить работников завода дополнительной работой и заработком. Количество вновь созданных рабочих мест постоянно росло: если на начальном периоде организации временных работ (июнь-июль 2009 г.) оно составляло 1052 дополнительных рабочих места, то в 2010 г. – достигло почти 7000 рабочих мест.

За этот период было дополнительно привлечено 69 млн. руб. заработной платы без учета отчислений на социальные нужды.

Помимо социального эффекта был и другой не менее важный результат – завод преобразился. А кроме этого, в рамках организации временных работ оказывалась шефская помощь школам и дошкольным учреждениям города. Все это позволяет сказать о синергетическом эффекте, вмещающем в себя достижение социальных целей, развитие инфраструктуры, как завода, так и города.

Подводя итоги, хочется сказать, что продолжающийся кризис оставил большой негативный след в жизни завода и пожинать его плоды нам еще предстоит в будущем, но мое глубокое убеждение заключается в том, что выходим мы из него с честью: мы научились более эффективно управлять затратами, стали более оперативными, научились адаптивности к непрерывно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. В условиях, требующих стратегии выживания, мы не перестали развиваться, мы увеличили долю на рынке грузовых автомобилей и вышли на новые рынки. Наконец, мы сохранили наш основной кадровый ресурс. Все это дает надежду на то, что мы накопили потенциал, чтобы стать еще сильнее в конкурентной борьбе в будущем.

Генеральный директор ОАО «КАМАЗ-Дизель» Ю.И. Герасимов