Журнал «Стандарты и качество», №6’2011

1 Июня 2011

Источник: Журнал «Стандарты и качество», №6’2011

Журнал «Стандарты и качество», №6’2011 (PDF, 291.31 КБ)

Еще девять лет назад, в апреле 2002 г., в самой первой публикации, посвященной КАМАЗу, говорилось, что «сверхзадача» КАМАЗа — стать компанией конкурентоспособной на мировом уровне. Как считают специалисты, для ее решения недостаточно овладеть лучшими средствами и методиками, — необходимо выработать четкую стратегию, направленную на непрерывное улучшение и достижение долгосрочного устойчивого успеха. Но и этого мало. Стратегия должна превратиться в конкретно поставленные цели, а топ-менеджмент обязан найти такие подходы к управлению персоналом, чтобы обеспечивать трансляцию этих целей на все уровни организационной системы предприятия.

Неудивительно, что КАМАЗ обратился к методам и инструментам «бережливого производства» (Lean Production) — сначала на уровне отдельных структурных единиц, а затем в масштабе всего холдинга. «Бережливое производство», впервые примененное в свое время всемирно известной автомобилестроительной корпорацией «Тойота», сегодня считается подтвержденным способом достижения конкурентного преимущества: оно составляет основу производственных систем многих успешных компаний. Но одно дело — заявить императив: «Постоянно меняться к лучшему». Совсем другое — превратить его в образ жизни камазовцев. Для этого нужно было «заразить вирусом улучшений» весь камазовский персонал. Не в одночасье, а методично и целенаправленно «поспешать медленно». Формула этого пути укладывалась в японское слово «кайдзен», которое сегодня прочно вошло в камазовский обиход. Масааки Имаи, основатель и президент Международной консалтинговой организации KAIZEN Institut, говорит, что кайдзен — это не просто постоянное улучшение, а улучшение, производимое каждым человеком каждый день в любом месте. Без системы мелких улучшений невозможны изменения значительные.

Лидерство и выбор цели

О том, как развивается работа по созданию и совершенствованию Производственной системы КАМАЗ, мы беседуем с председателем Комитета по развитию производственной системы (КРПС) И.П. Медведевым.

— Мы начали интересоваться «бережливым производством», или лин-менедж ментом, с 2005 г. — знакомились с этой философией, думали, как это использовать у нас. К действиям перешли в 2006 г., когда были обучены первые руководители по курсу «Лидерство» и создан наш комитет. Обучение шло в рамках проектов «Каскад-1» и «Кас кад-2», когда первый лидер обучает своих заместителей, те продолжают дальше, доходя до уровня мастеров.

Принято считать, что лидерству научить нельзя, лидером становятся благодаря определенным чертам характера, харизме и т.п. Это не совсем так. Человек, поставленный руководить людьми, должен научиться брать на себя ответственность за все, что происходит в его подразделении.

В 2007 г. в исполнительную дирекцию КАМАЗа пришла новая команда во главе с истинным лидером — Ю.П. Клочковым, который стал первым заместителем генерального директора и исполнительным директором ОАО «КАМАЗ». Вокруг таких лидеров, как правило, группируются люди, способные работать упорно, самозабвенно, каждый день.

В конце 2007 г. команда Ю.П. Клочкова подготовила основополагающие документы: Декларацию о производственной системе и Цели производственной системы. Кстати, тогда же родилось и название — «Производственная система КАМАЗ» и ее латинская аббревиатура — PSK.

Когда мы говорим о производственной системе, то имеем в виду совокупность бизнес-процессов ОАО «КАМАЗ», его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах «бережливого производства», направленных на безопасное ведение работ и удовлетворение потребителя. Мы рассматриваем не только процесс создания автомобиля, но и процесс поставок комплектующих, работу дилерской сети и автоцентров, обслуживающих наши машины.

По правилам лин-менеджмента считается, что все должно происходить без приказа, «по состоянию души». Я не один раз был в Японии, видел много тому примеров. Но Россия не Япония, и «души» у нас разные. Личный пример тех, кто по-настоящему, не для отчетов, заинтересовался, проникся идеей «бережливого производства», действует куда эффективнее команды: «Вы — звено корпо рации, цели поставле ны, их надо выполнять, они соответствуют выбранной стратегии». Такие неравнодушные люди на производстве есть всегда. Они и стали нашей опорой, проводниками новой философии бизнеса. «Что мешает вам работать лучше?», «Что, по-вашему, нужно изменить на вашем рабочем месте, чтобы стало удобнее?» — на первых порах требовалось «растопить лед молчания». Открыто высказаться, предложить пути решения люди отваживались не вдруг — лишь поняв, что их за это «не накажут», — наоборот! Ведь в «бережливом производстве» проблема — это отсутствие проблем.

Практически все, кто начинает заниматься лин-менеджментом (мы не исключение), обращаются прежде всего к инструментам 5S. Это и понятно, и правильно — порядок нужен в первую очередь, а дальше надо заниматься «головой», т.е., поставив перед собой определенные цели, осваивать философию кайдзен и лин. Это не просто. Нужно время, чтобы понять: лин-менеджмент — это борьба не с затратами, а с потерями. Думать иначе — грубейшая ошибка.

Ю.П. Клочков любит вспоминать историю с колонной на прессово-рамном заводе. Участок сборки рам был там проблемным всегда: три смены, работа физически тяжелая. Там в период расширения продуктовой линейки автомобилей КАМАЗ появились длинные рамы, детали которых трудно проносить и разворачивать между двумя колоннами в пролете цеха, и времени много теряется. Несколько лет говорили: хорошо бы убрать одну колонну. Говорили — и ничего не делали. Народ посмеивался: «Колонна. Ничего не поделаешь, товарищи начальники». Но когда начальники пришли в цех, внимательно выслушали и посмотрели, колонну убрали с соблюдением строительных норм и правил, причем за одну неделю. Это был шок. Народ поверил, что изменения начались, предложения пошли, мнения стали высказывать смело.

Народ КАМАЗа поверил, прежде всего, своему генеральному директору. Это С.А. Когогин, побывав шесть лет назад в Нижнем Новгороде, увидел хорошо организованный процесс на сборке ГАЗелей, а главное — людей, которые были увлечены работой по внедрению лин-менеджмента. Там работали классные специалисты и опытные тренеры по «бережливому производству». Вернувшись на КАМАЗ, Сергей Анатольевич поделился впечатлениями с топ-менеджерами и обронил: «Лучше один раз увидеть…» Командировка в Нижний не заставила себя долго ждать, и мы, действительно, увидели много интерес ного, в первую очередь — настоящих лиде ров. Для меня, например, впечатления, по лученные на ГАЗе, имели огромное значе ние, думаю, и для всех, кто был с нами тог да. Вернувшись, мы приняли новые реше ния. В течение одной недели подготовили мероприятия. Открыли четыре эталонных участка, причем взяли самые проблемные, и стали интенсивно работать.

Понадобилось три месяца, чтобы начали происходить изменения и в сознании людей, и визуально в процессах. Люди стали проявлять лидерские качества, стали гораздо активнее, научились определен ным образом анализировать происходящее и формулировать предложения.

Менее чем за полгода были практически достигнуты поставленные на тот период цели. В 2006 г. мы только начали создавать систему подачи и реализации предложений.

Беседа с заместителем начальника производства сборки кабин автомобильного завода Р.Р. Кадыровым, или PSK на практике

Корр.: Ренат Раисович, мне порекомендовали познакомиться с вашим участком, поскольку он является эталонным.

Р. Кадыров: Да, он эталонный, но один из многих, где отрабатываются инструменты кайдзен и лин, применяемые в PSK. Начинали, конечно, с 5S, дальше — составление карты действующего процесса на основе анализа, общий хронометраж, описание последовательности операций. Определяем, что, где и когда теряем. Все это подчинено заранее поставленной цели — изменить такт конвейера с 300 до 220 секунд.

Главное, что нужно сделать, — выровнять процесс. Мы видим, что один рабочий делает свою операцию за 160 секунд, а другой — за 360. Он явно перегружен. Ему следует уменьшить нагрузку, а первого, возможно, нужно догрузить и т.д. Параллельно ищем потери.

...Просто так, механически перенести иностранные технологии к нам бесполезно. Но что мне нравится у этих ребят: они учат ставить реальные цели, определять ключевые показатели.

Корр.: Что такое, по вашим понятиям, потери?

Р. Кадыров: «По науке» существует семь видов потерь. Кстати, у нас на каждом рабочем месте есть такая карточка-памятка, где с одной стороны правила 5S, с другой — виды потерь. Вот, например, потери вида «Перемещение»: рабочий пошел за инструментом или деталью к стеллажу, потерял 10 секунд. Если мы поставим ему деталь на рабочее место, он не будет терять время на хождение. Раньше рабочий сам подсобирал себе узел, поэтому у него уходило много времени. Подсборку перенесли — время сократилось. На конвейере идет теперь чистая сборка. Ряд таких усовершенствований — и мы меняем такт работы конвейера.

Корр.: Что вы считаете самым главным для достижения целей?

Р. Кадыров: Самое главное — вовлеченность персонала, а она зависит от того, как поведут себя лидеры. Надо, чтобы человек не пострадал от собственной инициативы. Был создан простой и понятный порядок. Сейчас в бригадах есть кайдзен-доски: любой человек на них пишет свое предложение. Наша комиссия из трех человек должна рассмотреть его в течение двух-трех дней, определить статус, назначить ответственного.

Вот пример реализации предложения. Мы получали бракованные фары. Они поступали в коробке с клеймом завода-изготовителя. Вскрываем — фара треснутая, каждый день списываем. Вызываем изготовителя. Он начинает выяснять, кто вскрывал? Может, вы сами уронили фару? Чтобы таких подозрений не возникало, наши рабочие предложили сделать специальную тележку с мягкими ячейками, в которой фары подаются со склада в цех. Предложение реализовано, и люди поняли, что к ним прислушиваются. Проблему теперь будет решать логистика и изготовитель. Без участия администрации это было бы невозможно.

В прошлом году работники подали более 200 предложений по улучшениям, 80% из них внедрено.

Корр.: Но как с финансовыми рычагами для вовлечения персонала?

Р. Кадыров: Финансовые рычаги у нас кое-какие есть: за каждое поданное кайдзенпредложение можно получить по 100 р., еще 100 р. — за его реализацию, причем по 100 р. получат все, кто в этой реализации участвует. Есть люди, которые в месяц получают дополнительно по 3—5 тыс. р., а то и больше. Одна из работниц подала за год 75 предложений.

Реплика со стороны: Не все за деньги завязано. Людям нравится облегчать себе труд, улучшать условия работы. Мы за этот год производительность подняли, но ни одного человека не прибавили и не убавили, коллектив стабильный, и еще есть резервы.

Р. Кадыров: Хотите — верьте, хотите — нет, здесь интересно работать и нам, и тем, кто с нами сотрудничает. Мы все время в движении. Вот концерн «Даймлер» купил наши акции, и возникла проблема интеграции двух производственных систем. А это дело сложное и интересное.

Зачем «КАМАЗу» «Даймлер», а «Даймлеру» «КАМАЗ»?

Стратегическое партнерство компании ОАО «КАМАЗ» с компанией Daimler Truks началось в декабре 2008 г., когда концерн Daimler AG приобрел 10% акций ОАО «КАМАЗ». Через год Daimler Truks и ОАО «КАМАЗ» подписали соглашение о создании на паритетных началах двух совместных предприятий. В феврале 2010 г. в присутствии Премьерминистра РФ В.В. Путина было подписано четырехстороннее соглашение о намерениях по основным условиям развития стратегического сотрудничества между ОАО «КАМАЗ» и компанией Daimler AG, в котором, в частности, предусматривается покупка дополнительной доли акций ОАО «КАМАЗ».

Генеральный директор ОАО «КАМАЗ» С.А. Когогин при подписании соглашения отметил: «Укрепление позиций Daimler Truks в стратегическом партнерстве с КАМАЗом доказывает, что наше взаимодействие развивается в правильном направлении. Сотрудничество между Daimler AG и КАМАЗом поможет крупнейшему российскому производителю тяжелых грузовых автомобилей стать конкурентоспособной компанией на мировом рынке».

Так оценивается сотрудничество двух автомобильных гигантов в верхнем эшелоне. А что «внизу»?

На вопрос: «Зачем КАМАЗу «Даймлер», а «Даймлеру» КАМАЗ?» — от всех своих собеседников ответы получал весьма интересные.

И.П. Медведев и его коллеги

— Они наши акционеры. У них есть наши акции, и они намерены покупать еще, следовательно, хотят, чтобы мы стали лучше, чтобы за свои деньги получить больше. Они вкладывают сюда свою интеллектуальную собственность. Это тот случай, когда приходит настоящий серьезный инвестор с длинными деньгами.

— «Даймлер» — партнер очень серьезный, который с уважением относится к компании КАМАЗ. Мне это нравится. Мы были у них на конференции, посвященной TOS — операционной системе, принятой на предприятии, базой которой является современный набор инструментов «бережливого производства». Такие форумы проходят раз в два года. Там вручаются премии в 12 номинациях, по четыре в каждой группе. Идет серьезное соревнование, чтобы раз в два года перед Рождеством стоять на сцене, где вручают приз, перед высшим руководством компании «Даймлер». Оно демонстрирует лояльность к ТОS и департаменту, который этим занимается. Кстати, по признанию самих консультантов с «Даймлера», именно ТОS в тяжелое время кризиса дала компании возможность выжить и закончить год с хорошими экономическими результатами. Высшие руководители «Даймлера» отметили тогда, что в зале присутствуют партнеры с КАМАЗа и они рады будут, если по истечении следующего цикла КАМАЗ тоже будет участвовать в этом конкурсе и войдет в число призеров.

Цех сборки кабин

— Вы хотите сделать у себя производство, как у «Даймлера»?

— Нет, мы не хотим. Мы хотим взять то хорошее, что есть у них. А что-то и они у нас найдут. Для них, например, было потрясением, что у нас любой рабочий — универсал. У них другой принцип — узкая специализация. Мы же собираем 350 разных модификаций кабин в месяц на одном конвейере, отличающихся не только цветовой гаммой, но, в ряде случаев, и формой, видом. У «Даймлера» такого не бывает. У нас сбоку на кабине листочек висит, там отличительные признаки, всего два слова: «Пневмосистема 6520». Немец спрашивает: «А что это значит?» Рабочий говорит, что это такой-то кран, такие-то трубки по цене такой-то, называет 20 признаков. Немец ин тересуется: «А где это написано?» А наш ра бочий: «В голове». У немцев же рабочий взял гайку, закрепил — и все. Зато гайку гарантированно закрепит. У них тоже свои минусы и плю сы. Но главное — у нас народ живой. Знаете, сколько улучшений может придумать!

...Просто так, механически перенести иностранные технологии к нам бесполезно. А вот интегрировать лучшее в собственную действующую производственную систему возможно вполне. Но что мне нравится у этих ребят: они учат ставить реальные цели, определять клю чевые показатели. И еще они говорят, что не надо торопиться отчитываться. Нас всю жизнь учили: что ни праздник, то давай «тру довой подарок» — к 1 Мая, к такомуто съез ду. У них другая философия — все должно вызреть, вылежаться.

Вот так: с большим интересом, а где-то и с юмором говорят «внизу» о сотруд ниче стве с «Даймлером». Вообще опыт зарубежных фирм на КАМАЗе используют по-настоящему, не отгораживая совместные производства и специализированные участ ки от основного производственного процес са. Это школа с серьезными преподавателя ми. Блестящий пример тому — подразделе ние производства так называемых локализованных деталей, поставляемых на со вместное предприятие немецкой фирмы Zahnrad Fabrik (ZF) и ОАО «КАМАЗ».

Школа качества

Подразделение производства локализованных деталей было первым на КАМАЗе, которое освоило производство деталей для коробки перемены передач немецкой фирмы ZF. По российскому законодательству, когда создается так называемое отверточное производство, постепенно должна произойти локализация, т.е. замещение привозных комплектующих деталей своими.

Фирма ZF организовала обучение в форме совместного проекта по внедрению новых методов работы с персоналом. Люди учились проводить ежедневный, ежечасный контроль производительности оборудования, вести наглядный расчет коэффициента эффективности использования оборудования прямо на стендах, с учетом всех видов потерь: на переналадку, на замену инструмента, на всевозможные ремонты и т.п. Это дало возможность уменьшать потери и сводить их к минимуму. Задача на данный момент — выйти на уровень коэффициента эффективности оборудования в 65—70%. Это нормальный уровень для всех предприятий Zentralfabriq.

Коробка фирмы ZF — это коробка мирового уровня. Их изготавливают не только в России, но и в других странах. Zentralfabriq внимательно следит за авторитетом бренда и соблюдением фирменных стандартов. А это — контроль, контроль и еще раз контроль. Но контролеров в производстве нет: работа идет в основном на самоконтроле.

Есть ОТК, но он осуществляет летучий контроль и контролирует особо моменты, там, где пока сложно встроить контроль в процесс.

В цехе очень хорошая измерительная лаборатория. При 8-часовом рабочем дне станочник одну и ту же деталь минимум три раза носит на измерительный комплекс, плюс у него на рабочем месте есть качественный измерительный инструмент. Каждый рабочий знаком с методами статконтроля и сам заполняет контрольные карты под наблюдением специалиста по качеству.

Действует правило: лучше не сделать план, даже остановить сборочный конвейер, но не допустить брак. В действующем положении о мотивации сказано, что если брак обнаружен в цехе, лишения премии нет, но если брак обнаружится у потребителя, на сборке, на потоке — следует лишение премии, и чем дальше ушел брак от места изготовления детали тем жестче санкции.

На участке радикально изменилось отношение к аудиту. Главные аудиторы — представители Zentralfabriq. Аудиты проходят у всех поставщиков: в Индии, Китае, Бразилии, следовательно, и в России. Проверки проводятся по плану и в согласованные сроки. Немецкие аудиторы выступают как помощники, дают много рекомендаций. Их больше всего волнует не обнаруженный брак, а потенциальный: важно найти ошибку, которая к этому привела, и устранить ее.

Коротко о проекте «Маяк»

Коротко, потому что тема требует серьезной отдельной публикации. Это одна из важнейших обучающих программ на КАМАЗе, типовой проект внедрения производственной системы, созданный в концерне Daimler. Ему сейчас уделяют особое внимание «наверху», а «внизу» кто-то непосредственно в нем участвует, а кто-то внимательно присматривается. «Маяк» зажегся здесь для того, чтобы за 12 месяцев путем интенсивного внедрения современных стандартов, методов и управленческих технологий производственной системы оптимизировать процессы сердцевины ОАО «КАМАЗ» — Авто завода. Реализация проекта должна: повысить безопасность, улучшить качество продукции, снизить потери, увеличить производительность труда, обеспечить ритмичность производства, улучшить управляемость процессов.

Недавно завод делал 180 автомобилей шестью сменами, сегодня — тремя, а совсем скоро будет производить двумя сменами, причем автомобили другого уровня трудоемкости. С реализацией проекта «Маяк» Автозавод КАМАЗа должен выйти на такт главного конвейера в 240 секунд. Практически на одном конвейере можно будет производить 48 тыс. автомобилей в год.

В период реализации проекта планируется снизить число дефектов за год на 50%, и это реально.

Мы подошли к вопросу, который не могли не задать директору департамента качества исполнительной дирекции ОАО «КАМАЗ» А.А. Абраменко: как соотносятся PSK и традиционная система менеджмента качества? И вот что мы услышали.

— Потребителю все равно, какая система действует, важно, чтобы он получал продукцию нужного качества. А вот производству совсем не все равно, есть на предприятии СМК или нет. Нужно, чтобы она была, и важно, чтобы органично встраивалась в общую систему менеджмента компании.

Более подробное выступление А.А. Абраменко читайте в одном из ближайших номеров журнала.