Кирилл Пузырьков: «Мы смогли предотвратить социальную напряжённость в Набережных Челнах»

4 Марта 2011

Ушедший год камазовцам запомнится как год надежд и преодоления, когда шаг за шагом возвращались позиции, отнятые кризисом в 2008-2009 годах. Готовность к переменам стала ключевым условием нынешнего подъёма «КАМАЗа». В интервью корпоративной газете «Вести КАМАЗа» заместитель генерального директора ОАО «КАМАЗ» по управлению персоналом и организационному развитию Кирилл Пузырьков, подводя итоги прошлого года и обозначая перспективы года нынешнего, дал оценку действиям руководства компании и всего персонала, прежде всего, в социальном измерении. Приводим интервью с небольшими сокращениями.

– Кирилл Юрьевич, минул посткризисный 2010 год. На Ваш взгляд, как коллектив ОАО «КАМАЗ» пережил его? Удалось ли сохранить костяк высококвалифицированных специалистов?

– Могу с гордостью сказать, что наш коллектив достойно выдержал все трудности кризисного периода. Причём удалось сохранить не только костяк высококвалифицированных специалистов, но и в целом трудовой коллектив, что очень важно, ведь «КАМАЗ» – градообразующее предприятие. Мы смогли предотвратить социальную напряжённость в Набережных Челнах.

Важными шагами в этом направлении в 2010 году стали отмена в мае режима неполной рабочей недели, установление надбавок, проведение в сентябре индексации тарифов и окладов на 5% и выплата в декабре вознаграждения по итогам выполнения мероприятий по снижению потерь за первое полугодие 2010 года. Кроме того, с 1 января нынешнего года проведена еще одна индексация на 5% тарифов и окладов камазовцев, установлены надбавочные фонды, размеры которых поставлены в прямую зависимость от степени выполнения работниками своих функций.

Стоит напомнить, что «КАМАЗ» принимал участие в организации общественных работ, чтобы дать возможность людям заработать дополнительные средства. Благодаря этому, в кризисный 2009-й и посткризисный 2010 годы более 20 тысяч работников предприятия получили возможность во время вынужденного простоя заработать, дополнительно к гарантированным в этом случае двум третям оклада, ещё 4 331 рубль. Мы сделали всё возможное, чтобы поддержать уровень доходов людей и снизить безработицу в городе.

В 2010 году средняя заработная плата наших работников неуклонно повышалась: с 11,1 тысячи рублей в январе до 18,1 тысячи рублей в декабре, что выше среднего показателя по городу. Мы надеемся, что в 2011 году, несмотря на рост тарифов на электроэнергию и тепло, который коснулся и «КАМАЗа», повышение цен на металл и комплектующие, нам удастся реализовать наши планы по производству и продажам автомобилей, и рост заработной платы продолжится.

– Многих волнует вопрос сокращения персонала…

– В соответствии с производственным планом на 2011 год «КАМАЗ» намерен реализовать на внутреннем и внешнем рынках около 35 тысяч грузовиков против 32293 в 2010 году. Понятно, что не может быть увеличения объёмов производства и одновременно сокращения численности работников. Рост эффективности производства планируется достичь за счёт внедрения передовых технологий и развития Производственной системы «КАМАЗ» (ПСК). При этом ставится задача выйти на заявленные показатели в основном за счёт повышения производительности труда. То есть число сотрудников предприятия будет поддерживаться на прежнем уровне, и сокращений на «КАМАЗе» не планируется.

– Один из ключевых документов компании «Кодекс корпоративной этики» был принят в конце 2010 года. Как вы его оцените? Когда мы увидим его в тезисном, декларативном варианте?

– Совершенно ясно, что Кодекс – документ своевременный, полезный и необходимый. Сам факт его появления – важный шаг к тому, чтобы ОАО «КАМАЗ» действительно стало компанией европейского формата. Я удовлетворен, что Кодекс корпоративной этики оказался не просто регламентирующим документом, а во многом выразил общее мировоззрение камазовцев. Это стало понятно, когда он получил признание практически во всех подразделениях и организациях.

Тем не менее, Кодекс требует дальнейшего совершенствования, и процесс этот продолжительный и не терпящий суеты. К его обсуждению мы приглашаем всех работников автогиганта. В конечном итоге Кодекс должен стать таким документом, чтобы каждый камазовец мог принять его, как говорится, умом, душой и сердцем. Думаю, что в конце этого года уже выйдет его новая декларативная версия.

– Социальный пакет, подвергшийся корректировке в кризис, сейчас приближается к своему докризисному состоянию. Насколько для компании остается важной социальная составляющая деятельности?

– Социальная ответственность была и остается одним из приоритетов в деятельности «КАМАЗа». И даже в сложный период финансового кризиса наша корпорация не отказалась от социальной поддержки своих работников, а нашла средства для выполнения основных обязательств коллективного договора. Хотя часть из них была приостановлена или изменена. Тогда от скорости, решительности и масштаба антикризисных действий зависело будущее каждого из нас. Это были непростые решения, но сегодня мы можем смело сказать, что поступили правильно. Социальный пакет, главный инструмент исполнения обязательств коллективного договора, продолжал действовать.

Мы понимаем, что рост средств зависит от экономического состояния ОАО «КАМАЗ». Сегодня мы выходим на траекторию роста, поэтому с 1 января 2011 года возобновили действие ранее приостановленных обязательств по коллективному договору. Если в 2009 и 2010 годах на исполнение обязательств коллективного договора было выделено 408,9 млн. рублей и 429,4 млн. рублей, соответственно, то нынче планируется увеличить объём этих затрат.

Сумма социальных выплат в 2011 году составит 613,2 млн. рублей, то есть она увеличится по сравнению с минувшим годом на 42,8%.

– Молодёжная политика – ещё один приоритет «КАМАЗа». Насколько работа в этом направлении оправдывает вложенные усилия? Какие программы для молодёжи будут внедряться в 2011 году?

– Наша программа «Молодёжь» работает на стратегические цели компании, а её результативность подтверждена по 38 направлениям. Стоит отметить, что затраты на реализацию этой программы в 2010 году полностью окупились и принесли экономический эффект, полученный за счёт внедрения молодёжных проектов.

Раскрывая потенциал молодых работников, давая им возможность нестандартно решать множество вопросов, мы, в конечном итоге, получаем неплохой результат. Например, на общекамазовском уровне работает новый проект «Деловые игры по решению проблемных вопросов производства», результатом которого стало внедрение шести молодёжных проектов. Или на автомобильном заводе опробовали новый молодёжный проект: конкурс на лучшее использование системы «5S» на рабочем месте. Его итогом стало повышение производительности у 102 участников конкурса на 23%. С недавнего времени работает клуб молодых инженеров, который уже получил заказ от компании на разработку северного автомобиля. Благодаря активному сотрудничеству с концерном «Даймлер», на «КАМАЗе» актуальным стало изучение английского языка. И тут нам пригодится молодёжный проект «Клуб любителей английского языка», который планируем внедрить в 2011 году. В целом же в минувшем году в проектную деятельность, общественную жизнь и Производственную систему «КАМАЗ» мы вовлекли 28% молодых работников компании.